Implementación
CIMAC 2011 - I Congreso Internacional Metodologías de trabajo colaborativo a través de las TIC
El desarrollo de un encuentro abierto a todos los docentes de los distintos niveles educativos, en el que debatirán diferentes especialistas que realizan investigación o desarrollan experiencias de implementación de metodologías de aprendizaje colaborativo mediante el uso de las TIC.
Íñigo Babot sobre formación corporativa: "No hay que traer profesores de fuera: hay que buscarlos en casa"
Usted ha trabajado en el ámbito de la formación en empresas y e-learning y ha investigado el tema ampliamente. ¿Cuáles son los “ingredientes” para una implementación exitosa del e-learning en las empresas? ¿Cuáles son los aspectos que pueden causar un riesgo mayor de fracaso?
Existen 4 errores muy típicos en eLearning corporativo, que he descrito en varios artículos. Evítenlos proactivamente y tendrán el éxito casi asegurado. Son estos:
1- Intentar implantar Blended Learning en una corporación con ambiente laboral tenso, que no propicie la mejora continua de sus empleados.
Si ese es su caso, el Blended Learning y el eLearning no funcionarán nunca. Mejor no planteárselo (¡pero qué difícil es reconocerlo!).
2- Crear contenidos muy teóricos o no inmediatamente aplicables al puesto de trabajo.
Los contenidos deben estar muy enfocados al trabajo diario de los empleados y ser extremadamente prácticos. Deben ser casos reales, ejemplos vivos y, a ser posible, escritos o supervisados por compañeros de la propia empresa. Deben enseñar a saber hacer bien la rutina, las operaciones ordinarias con que se enfrentan los profesionales a quienes van dirigidos
3- Buscar demasiados profesores fuera de la compañía.
Los tutores virtuales no deben venir todos de fuera: más de un 50% deben ser gente de la propia corporación, bien elegida y motivada, con autoridad moral (no necesariamente jerárquica), y con verdaderas ganas de ayudar y enseñar a sus propios compañeros (pero no de evaluarles). Este es el factor más difícil y más crítico, y normalmente implica superar barreras internas e incomprensión de la estructura tradicional de la organización. Pero si el Director de Formación corporativo busca bien esos perfiles, dentro de sus propias filas, los acabará encontrando.
4- Crear comunidades artificiales.
Las comunidades de aprendizaje deben ser muy participativas y deben preexistir antes de que se les imparta la formación, aunque no se conozcan aún: colectivos con intereses, responsabilidades o niveles organizativos comunes, que enfrenten problemas parecidos y que puedan ayudarse unos a otros.
El aprendizaje híbrido (blended learning) está llegando a la formación en empresas. ¿Cree usted que el aprendizaje híbrido puede ayudar a superar los problemas que algunas empresas afrontan con el e-learning?
El Blended Learning no ‘está llegando’: ya ha llegado y está aquí para quedarse. Es el mejor y más flexible método de formación a corporaciones de que disponemos, hoy en día. En compañías medianas o grandes puede ser complicado adaptar la intensidad de la educación, por áreas, a perfiles profesionales específicos: todos somos diferentes. Pero, con un conjunto amplio de actividades a realizar, con ayuda de técnicas avanzadas y empleando Blended Learning, pueden segmentarse muy bien los planes de formación continua para que encajen, casi perfectamente, en lo que cada individuo, cada equipo funcional, o cada nivel jerárquico de la empresa necesite. Con ello, se logrará una gran calidad y eficacia, una enseñanza actualizada, poliédrica y personalizada (a la carta), incluso en enormes multinacionales.
¿Cuáles son las ventajas que el aprendizaje híbrido tiene, desde el punto de vista de la formación corporativa?
Se lo respondo con un ejemplo
El proceso de aplicación del Blended Learning, cuando esté ya plenamente evolucionado comenzará, por ejemplo, cada nuevo año (debe hacerse periódicamente, tipo chequeo médico general), con una evaluación de resultados de la formación continua recibida el año anterior, para cada empleado.
Luego, se medirá la evolución de nuestros conocimientos, técnicas, habilidades y competencias globales, comparándolas con las óptimas para desempeñar perfectamente nuestras funciones en la compañía. Sea cual sea nuestro nivel en la organización y teniendo en cuenta que se conoce bien nuestro historial, esto puede lograrse en una sola mañana: una entrevista personal a nosotros y nuestro(s) superior(es) inmediato(s), que deberían implicarse y, quizá, algún test actitudinal o aptitudinal online (actualmente, muy avanzados), si aun quedase alguna duda concreta. Por supuesto, nuestras inquietudes y peticiones serán especialmente valoradas.
Nuestro perfil actualizado se guardará en un archivo confidencial y, a continuación, se programará nuestro plan de formación (diferentes actividades enfocadas a reforzarnos), para el año que entra.
Por ejemplo, el Sr. X, directivo en funciones muy estables necesitará
- Un curso eLearning de finanzas.
- Asistencia a tres conferencias-coloquio presenciales sobre liderazgo.
- Lectura de un libro sobre comportamiento organizativo.
- Dos módulos eLearning sobre técnicas de comunicación. - seminario de una escuela de idiomas, 30% presencial – 70% virtual, de inglés para negocios.
- Participación en un proyecto virtual comunitario pan-europeo (15 participantes de 8 países diferentes), organizado por una escuela de negocios, sobre gestión del tiempo.
Todas estas actividades serán tutorizadas virtualmente por un experto (generalmente, profesor de una escuela de negocios o un centro universitario) que irá midiendo nuestro aprovechamiento y nos responderá preguntas.
A principio del próximo año, se repetirá el proceso: chequeo médico, análisis de nuevas necesidades y plan de gimnasia mental para el siguiente curso.
Toda esta programación puede ser muy adaptable, pues hay mucha parte virtual y poca presencial, y puede planificarse individualizadamente (en general, para altos directivos) o sistematizarse para niveles funcionales y jerárquicos de requerimientos muy similares (en general, para mandos intermedios y colaboradores). La efectividad es altísima, pues esta formación poliédrica a la carta refuerza nuestros aspectos más débiles.
¿Piensa usted que el aprendizaje híbrido sustituirá al e-learning en el mundo corporativo?
Sí pues, como he dicho, el Blended Learning aglutina las ventajas del eLearning y muchos otros tipos de métodos docentes.
¿Cómo está la situación de la formación corporativa a través de las nuevas tecnologías en España en comparación con otros países? ¿Qué es lo que está causando las diferencias?
La situación es agridulce. Dulce porque en España existen algunas corporaciones con programas muy evolucionados, tanto como puedan estarlo los mejores del mundo, y equipos de desarrollo verdaderamente punteros. Agria porque en nuestro país, el problema es que tenemos muy pocos ejemplos de excelencia. Cierto es, como he dicho, que los pocos con que contamos son muy destacables y se codean con los más prestigiosos a nivel global, pero deberían existir muchas más empresas que apostasen decididamente por la educación a través de nuevas tecnologías
España es un país tradicionalmente muy timorato con la innovación y muy miedoso a la hora de tomar la iniciativa y emprender, al contrario de lo que sucede en los USA. Por eso existen tan pocos buenos ejemplos. Esperemos que esto vaya cambiando.
Durante el último año hemos visto un gran incremento en la disponibilidad y el uso de las tecnologías Web 2.0. ¿Cómo pueden estas herramientas, por ejemplo marcadores sociales, RSS feeds, blogs, wikis y avatares, contribuir en la formación y el aprendizaje corporativo?
Bueno, yo creo que ciertamente influirán positivamente y facilitarán las cosas. Pero el talento de los profesores, de los diseñadores de contenidos, de los tutores virtuales, seguirá siendo la clave fundamental del éxito y con muchísima diferencia con cualquier otra, de eso no le quepa duda.
Los maestros son el pilar básico para ayudarnos a descubrir cosas y esta verdad aplica, de igual modo, en todos los tipos de herramientas pedagógicas conocidas. Y también será verdad para los nuevos métodos docentes. Se elija el sistema de formación que se elija, sea éste eficaz o no, sea muy clásico o ultramoderno, un profesor excelente puede hacer muy bueno un mal método y un maestro malo convertirá en ineficaz una herramienta técnicamente perfecta.
Además del aprendizaje híbrido y las tecnologías Web 2.0, ¿hay actualmente otros aspectos o novedades que afecten a la formación corporativa a destacar?
Sí, en mi opinión hay un factor muy importante que vengo observando cada vez más frecuentemente: el reconocimiento explícito que se viene dando en muchas corporaciones, por primera vez, de que el mejor profesor es el que ya está dentro de la compañía: un compañero más veterano que puede ‘enseñar oficio’ (y no sólo ‘transmitir información’) a los empleados más jóvenes que él. No hay que traer profesores de fuera: hay que buscarlos en casa.
¿Por qué fracasan los proyectos de e-learning?
Comencemos con un par de historias de fracasos. Desde al año 2000 hasta la fecha, una multinacional del sector de la auditoría ha invertido más de 500 millones de dólares en un proyecto de e-learning con el objetivo de dar formación a todos los empleados en todas partes del mundo. En el papel un proyecto así tiene mucho sentido; sin embargo, cuando se observa lo que realmente ocurre, no se puede menos que pensar que es un fracaso. En efecto, las estadísticas muestran que los empleados de la multinacional en general no hacen los cursos e-learning que se les proponen y, cuando los hacen, las opiniones van de "inútiles" a "detestables".
Otro ejemplo: una multinacional europea del sector de las telecomunicaciones pidió a una multinacional americana del sector Internet (y en general, de las TIC) que formara a sus ingenieros en el sistema operativo UNIX. Los americanos vendieron un sofisticado sistema de “live e-learning”. El curso consistía en un ingeniero (que sabía de Unix) que explicaba a sus “alumnos” qué es Unix y como trabajar con dicho sistema operativo. Las explicaciones se daban vía Internet y aparecían en tiempo real en una gran pantalla (que hacía las veces de "pizarra") situada en la sala donde estaban reunidos los “alumnos” (a miles de kilómetros de su profesor). En dicha pizarra aparecían transparencias Powerpoint, y en la esquina superior izquierda aparecía la imagen del profesor explicando las transparencias. Como además de "live", dicho e-learning era "interactivo", los alumnos podían hacer preguntas a su profesor. Pero nadie preguntó nada. Porque al cabo de media hora todo el mundo se aburrió y los alumnos abandonaron poco a poco el aula.
¿Cómo podemos analizar estos fracasos, cuáles pueden ser sus causas principales? A nuestro juicio, la primera de ellas es lo que Seymour Papert, del Media Lab (Massachussets Institute of Technology) llama el tecnocentrismo. Esto consiste en la falacia que refiere todas las cuestiones a la mejor o peor calidad de la tecnología disponible. Una visión tecnocéntrica del e-learning nos llevará a centrar los esfuerzos (en particular los esfuerzos financieros) en utilizar tecnologías sofisticadas, como videoconferencia por Internet o bien vía satélite, sistemas multimedia con mucha imagen y sonido, etc. O bien nos hará fijarnos sobre todo en las funcionalidades de la plataforma e-learning, en el tipo de ordenador que podemos comprar, etc. En materia de políticas públicas, ya a comienzos de los años 80 las conversaciones se centraban en las características de los micro-ordenadores. Se apuntaba esencialmente a crear el mejor ratio posible de alumnos/ordenador en las escuelas, institutos, y universidades. En años recientes ha ocurrido lo mismo con respecto a la conexión a Internet. Todo esto es sin duda necesario o deseable, pero el problema es que se piensa que es suficiente cuando dista mucho de serlo, como nos muestra sobre todo el segundo de los dos ejemplos citados.
Sin embargo, hay ya bastantes profesionales del e-learning que han tomado conciencia del impase al que lleva el tecnocentrismo. Se han centrado entonces en los contenidos. Pero esto tampoco ha sido la solución, como nos lo muestra el ejemplo de la multinacional de auditoría. La causa de ello es lo que llamamos el infocentrismo, que es una concepción (sumamente difundida) de la educación que postula que enseñar es esencialmente transmitir información (o conocimientos) a través de clases donde el profesor "explica" cosas a sus alumnos. Y en modo e-learning, los alumnos pueden acceder a dicha información a través de Internet. Los alumnos deben memorizar dicha información y para saber si la han memorizado adecuadamente hacemos unos tests de memorización de información que llamamos "exámenes". Cuando las cosas se hacen un poco mejor la formación incluye ejercicios de aplicación de los conocimientos memorizados.
En el caso de la formación en empresas, el infocentrismo postula implícitamente que si la información se ha transmitido correctamente (es decir, las explicaciones son claras), entonces la aplicación en el puesto de trabajo (o sea, la práctica) es obvia. Y el problema es que justamente la aplicación de los conocimientos adquiridos no es nada obvia. No lo es en el laboratorio o en los estudios de casos, y lo es aun menos en las empresas.
Las consecuencias del infocentrismo para la industria del e-learning son tan catastróficas como las crea el tecnocentrismo. En efecto, desde una lógica infocéntrica lo que se debe hacer es "empaquetar" información sobre un cierto tema para con ello hacer un "curso". Los cursos son entonces una sucesión de contenidos más o menos bien empaquetados, a los cuales se agregan una serie de ejercicios bastante triviales. El acento se pone en el recorrido del alumno a través de dichos contenidos, en el aspecto más o menos lúdico de ellos, y cada vez más en la ingeniería industrial de producción de dichos contenidos. No es de extrañar entonces que la industria de contenidos e-learning tienda estructuralmente a ofrecer productos estandarizados donde se compite por precios.
Pero lo más grave de todo es que cuando una persona hace uno de esos cursos en una empresa o en una universidad, se asume muchas veces que al final del curso esa persona sabrá "hacer" lo necesario en la materia en cuestión: negociar, gestionar proyectos, comunicar, analizar finanzas, diseñar software, psicoanalizar a una persona, etc. Craso error. El infocentrismo crea lo que llamamos la brecha entre “saber” y “hacer”, causa fundamental que muchos cursos e-learning sea evaluados como “inútiles”.